克里夫刚毕业，他到当地最好的医院去求职，可院长却架子十足，根本没把他放在眼里。克里夫在院长滔滔不绝地介绍医院规模、设备的过程中，很随意地问了一句：“请问院长先生，您这里的ct是第几代的？”院长听了大吃一惊，有点为难地说：“我们还没有这种设备。”克里夫说：“那么核磁共振扫描仪（比ct更高级的设备）肯定有吧？”院长用惊奇的眼光看着他：“没有。难道这些你都会使用？”克里夫轻描淡写地回答：“实习的时候用过。”之后，院长转变了态度，亲自送克里夫出门，并热情地欢迎他来工作。
首先，你可以设法削弱对方的气场。
戈伦与其他小企业主面临ภ的共同问题和利益也许是“全美最大的企业托拉斯组织之一”得已成功组建的一个纽带。但是，如果没有戈伦良好的人脉，这个ฐ纽带很可能也连接不起来，众多小企业主也不可能抵御大企业家的侵吞。正是人脉将众多分散的力量团结了起来，从而形成一股强大的合力。
经过无数次的挫折和失败，戈伦终于利用各种关系，使参加制造业托拉斯ั的企业总数由开始的10家增加到了180่0家，总销售额也增加到了850่亿美元，成了当时全美最大的企业托拉斯组织之一。
保持自尊感并说对方预期的话，你的道歉才能ม把危机变良机，把坏事变好事，不仅为ฦ你修复了人脉，而且加深了彼此的友谊。
因此，在这种情况下，不需要太多的辩解技巧ู，最重要的是直接按照上司的期望进行辩解。人们总是对按预期发生的事情感觉满意。这是为什么？没错，预ไ期中的事情也是一种同频信息，会引发气场共振。所以，不管结果是好是坏，越接近预期，就越能让人理解、接受。相反，如果发生意外，即使对自己是个好的结果，而且理论上也可以接受，那ว也不容易让人相信。上司的心理也是如此，如果下属所说的在自己的预测范围之ใ内，那么他就会比较安心。反之，如果所做的辩解完全是上司意料之外的事情，那就会让上司感觉到迷惑而无法接受。所以在辩解时，不超过对方แ预期的范围就是让道歉效果最大化的秘诀。
只要注意观察和总结，你就会发现，赞美的技巧还有许多。用你最擅长的方法巧ู妙赞美对方，并让对方แ于谈话中觉得心旷神怡，那么你就能拉近自己้与对方的距离。当你掌握了赞美的技巧，搭建人脉就会变得更加简单。
另外，还可以用类比的方法进行赞美。这样做有两个好处：第一个好处是，你不是直接赞美对方แ，而是把对方和某个不在场的第三者相提并论，把他们当成具有共同优点的一类人来进行称赞。当然，他们确实有这种共同点。这听起来就不是在讨好对方，而更像是在陈述事实。你可以说：“杰克，我见过很多人，他们中有明星、学者、富翁，但是我最佩服的是敢说真话的、真正高尚的人。这样的人我只遇到过两个，一个ฐ是卡尔教授，另一个就是你。”当你把赞美当成事实一样说出来时，就能ม加倍显示你的真诚。第二个好处是，如果卡尔教授是杰克所认可或尊敬的对象，也就是说“卡尔教授是一位令人尊敬的人”是一个同频信息，那么你的这句话就更能ม让杰克感动，甚至会让他把你当成知音。