“公司当初开发投连产品，就是抱着第个ฐ吃螃蟹的心态，处处小心，时时留แ意，没想到，我们还是被螃蟹咬住舌头了。”跟在“第起退保事件”后，家桥梁建设公司的200่多位客户开始了集体投诉，原因同样是认为平安业务员有欺骗和误导行为ฦ。投连产品遭到เ投诉的消息在福州上空稍作停留แ后，迅速被媒体的报道带到เ了投连销售面集中的上海。上海公司的副总经理谢虹中ณ午边吃盒饭边翻阅上海ร当地的内参读物上海ร特供信息，篇名为ฦ“馅饼还是陷阱”的文章下攫住了她的眼光，当她读完全文后，就再也吃不下手中ณ的盒饭了，“非常清楚对投连大肆指责的文章将给客户带来什么เ样的心理影响”。
“羊群效应”是社ุ会学的个术语，描述市场里人们在对信息掌握不充分的情况下，如何对未来的不确定性做出反应。在这种情况下，人们往往从周围人群的语言或行动中ณ提取信息，并且在信息的不断传递中，每个人的行为将趋同并彼此强化，从而产生从众效应。“羊群效应”往往伴随着“不安”“惊恐”，这种心态经过传播返回它的源头时，又进步加剧了它的恐慌效应。如同池塘里的涟漪，从源头扩散开去，碰到池塘壁或者水中ณ的落叶后反弹回来和原有的波浪谐振，造成水面更大的扰动。历史上，任何市场旦ຆ引发“羊群效应”，最后的结果都是人心恐慌市场动荡，直至交易者陆续退出彻底清场，而市场则ท沦落到เ衰败地步。
平安以前的资金直在各分支机构，麦肯锡诊断之后，提出了资金上划的意见。公司管理层采纳后，资金上划ฐ率从3๑0提高到7๕0，经过统运用后所赚来的钱，已经够给平安“外脑”发500่年工ื资。在麦肯锡的提议下，平安在人力资源方面实行四定原则：定岗定责定员定薪，在保证效率前提下，有效控制ๆ了人力过度增长。
以平安产险系列ต为ฦ例，原来的产品部ຖ门设置分为核保部与核赔部ຖ，边统收，边统分，这使得赚钱的险种与不赚钱的险种“混为ฦ谈”。麦肯锡提出建议后，平安开始按险种类别ี设置部ຖ门，成立车险部ຖ水险部ຖ等，收支在部ຖ内计算，谁赚谁赔，目了然。厘清责任后，麦肯锡又提出“三减增”概念——减亏损产品，减长期亏损客户，减绩效低的业务员，增加效率。平安1้9๗99๗年的税后利润是亿元，20่00年的税后利ำ润是亿元，增幅10่0以上。
寿险业务发展速度日千里，职能ม部门不得不继续细化。现在又多出了精算部ຖ客户服务部ຖ和培训部ຖ。客户服务部ຖ由王利平兼任总经理，精算部由á沈成方香港的陈国标负责，培训部经理则ท聘请台湾人郑舜文担纲。
“激|情”的寿险
9日清晨，太阳早ຉ早ຉ就爬到天上，排了两天两夜的人群终于看到เ曙光了。前面的人把手里攥着的身份证和湿漉漉的钞票扔进窗口，换来10่张表后像逃离噩梦样离开这里。后面的人继续前赴后继向前涌ไ，“那ว个窗口就像海ร浪ฐ里的个ฐ礁石，随时都有灭顶ะ之灾”，有人这样描述。3๑个小时后，500万张表已๐经卖光的消เ息从队伍的前面直传到เ最后，“售表处有人私分”的消เ息随着有人绘声绘色的描述变得人人皆知。人群不肯散去，相信肯定还有表没有卖。很快报纸出来消息证明“表已售罄”，但是“公平公开公正”的字眼惹恼了滞留แ的人。人群在接下来的两天开始浩浩é荡荡地游行，去了最热闹的金融中ณ心，也去了市政府。维持秩序的警察严å阵以待，最后终于动用了高压水枪和催泪瓦斯驱赶人群。事件不能如此了结，负责此事的调查组查了几个ฐ月，最后给了个交代，“已๐查出内部截留แ私买的认购表10่万多张，涉及金融系统干部ຖ职工41้80่人”。
疯狂的情绪很快南下到เ了深圳。深圳市政府准备发行新的股票，决定8๖月9日开始发行“新股认购表”。规则是张身份证允许买10่张，然后抽签决定哪些人有权买股。上海股市的赚钱效应已经让人热血，现在这种机会就出现在自己身边了。各个招待所里陆续涌ไ入的外地人和邮局里成捆成捆出现的身份证，更加强了深圳本地人“股市赚钱”的预ไ期。离新股认购表发行还有3天，城里21个证券营业部前已๐经开始排起了队伍；8月8๖日的时候，深圳市街头聚集的人数已经超过8๖0่万，人人在议论，人人在喧闹，准备大享顿财富盛宴。熬到เ中ณ午的时候，晚来的人开始改变依次排队的主意，居然抱团冲击起前方แ的队伍，而在队伍里的人则ท誓死捍卫自己้的位次和他们认为ฦ即将来临ภ的财富。每个ฐ人都死死抱住前面的人，不再顾ุ忌性别ี羞耻和身上散发的汗臭味。攻和守的双方似乎陶醉在这种狂欢中，秩序已截然不存。警察很快被派出来，不免和这些人有了肢体冲突，骂骂咧咧和唧唧歪歪的声音像魔咒样盘旋在城市的上空。夜晚来临了，队伍里的人不敢随便离去，个ฐ人去上厕所，回来时候就被警察挡在了队伍外。
这些公司的创น始人思维活跃心胸开阔，每个ฐ人面对问题都开诚布公地讨论，刀劈斧削似的积极处理，力图拿出解决问题的方แ案，把公司带到เ个更快的发展通道上。最后，公司重新า任命了每个人的职务，宣布根据该年的经营情况，从1้9๗89๗年起，员工工ื资普遍上调级，对个别ี贡献大及成绩突出的员工，第二年初总结完后再给予更多调整。在座的每个人都喜气洋洋，有人心里合计，“嗯，不错，工ื资眼瞅着就快过5๓0่0啦”。
条条地认真记录，准备就经理们的意见认真作答。“内部管理制度不灵活，是开业时我们就考虑到的问题，我直提倡要动用大家的力量共同管理，但是公司新า成立，事务较杂，这里有协调熟ງ悉的时间问题，明年旦ຆ工作理顺，大部分管理职能ม就下放到部门。”“部门经理要加强对属下的管理，分清轻重。”“我个ฐ性上也有弱点，看不惯的就马上提出，你们可不要给我机会。”“我再检讨自己的个ฐ失误，今年片面地从成本方แ面强调了满负荷工作，没有从业务发展需要出发进行人力规划ฐ，以致造成进人计划ฐ和业务发展脱节。这是我要负责的。”
柳传志
现在，平安也在尝试国际化，尝试综合金融之路，而只要是创น新和尝试，总是难免会遇到เ这样那样的挑战和困难，甚至是阻力。不过，我相信，有中ณ国坚定不移发展市场经济走改革开放之路的大环境，有逐步焕发出来的内需市场的活力，有20่年的经验积累็和扎实的管理基础，平安的前途是光明的。我还是相信那句老话，“靠山山会倒，靠水水会倒，靠自己้永远不倒”。我也期待着在未来，无论联想，还是平安，都能ม次次迎来自己้新า的1้0่年2๐0年，为ฦ中国经济的发展和人民幸福社会和谐作出新的贡献。
在对价值最大化内涵的阐述后，介绍了以价值化为核心的公司战略๓的实施，以价值最大化为ฦ导向的机制保障，检讨了过去些破坏价值的行为ฦ，提出“要让破坏价值的行为ฦ在公司没有生存的空间”。在报告最后，倡导“统思想落实行动掌握方法形成思维营造氛围，从我做起，从每天做起，从每件事做起，把价值最大化当做我们检验经营活动中切工作的唯标准，坚决果断勇敢地同破坏价值的行为ฦ作斗ç争”。bຘ2
第十章行动与反思9๗
报告精要
?平安企业文化的内涵：以传统文化为基础，以追求卓越为过程，以价值最大化为ฦ导向。
?平安人的愿景：以中国优秀的传统文化为ฦ基础，以追求卓越为ฦ过程，以价值最大化为ฦ导向，做个ฐ品德高尚和有价值的人。
?平安愿景：中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模。
?差异人无我有专业人有我专领先人专我新长远人新我恒，追求卓越是平安企业文化的核心。
?公司价值是实现个ฐ人价值的基础，价值最大化是我们经营管理中ณ行动的纲领，指路的明灯，检验切工ื作的唯标准。
?平安的抱负：成为国际流的综合性金融服务集团。
?平安价值观：诚实信任进取成就。
?平安人行为ฦ准则ท：尽责激|情团队效率。
?平安团队行为准则ท：团结活力学习创新า。
?平安员工ื价值目标：素า质的提高潜能ม的发挥高品质生活价值的实现。
在名为“山水天地”的培训基地，参加会议的公司干部ຖ听取报告后，纷纷发表自己้的见解。“报告使总公司各部门各专业公司bຘ类以上干部，各产寿险二级机构把手经历了次企业经营观念的洗礼”，“标志着从做好人向做好事的行为ฦ准则ท转变”；“比原先提出的利ำ润概念从内涵上要深刻๑得多，从着眼点上更注重长远而不是眼前，更注重整体而不是局部”；“提出了自觉的内省意识和危机意识，不断ษ批判自己้反省自己”；“统了思想，统了认识”等等。品牌宣传部派去的记者在内部报道的稿子上起了个ฐ标题，说平安“迈进文化竞争新า时代”。
平安从基层员工ื到เ高层领导大规模地展开了对新价值管理文化的讨论。在成都的次座谈会中ณ，孙建做了次长时间的讲话，主ว题为“新า价值管理文化是公司迎接未来挑战的有力武器”：
首先，它明确提出了最能反映企业实力的标准是企业的价值，并从公司与个人两方แ面对价值作了完整而科学的界定。
其次，它系统地阐述了作为ฦ平安企业文化核心内容的平安的使命价值观愿景抱负与经营理念，并以此来确定平安的经营方针基本经营策略๓市场定位战略规划资源配置经营计划与经营目标。
再次，平安新价值管理文化将公司价值科学地区分为财务价值与内在价值，并且强调公司的内在价值比财务价值更为ฦ重要，追求价值最大化就是追求长期的价值最大化，从而正确地理清了公司短期利ำ润与长期竞争优势的关系。
提出的新า价值管理文化，被平安的管理高层看做是公司企业文化建设进入个新า阶段的标志。“新价值管理文化将公司的使命抱负与愿景和公司的经营管理真正地结合起来，使平安的价值观真正在平安人的日常工ื作与行动中体现出来。”
在这个ฐ年代唯不变的就是变化。企业随时可能ม面对变化带来的契机，或是危机。契机往往稍纵即逝，危机往往触即发。企业如何应对变化，尤其是当危机出现时，企业能否临危不乱ກ，调动所有既ຂ有资源，自信沉稳应对，某种意义上说，这是个ฐ企业走向成熟的分界ศ点。平安能够化险为夷，最大的原因，是公司未雨绸缪的制度与文化变革，产生了某种自我拯救的机制，而不仅仅是“危机公关”那ว么简单。
基业长青书中ณ说，那ว些堪称伟大的公司，它们有着超过仅追求利润的浅薄需求之ใ外的目标。某种意义แ上，平安在这场危机中ณ体现出的态度，也昭示出它想“成为伟大企业”的潜质与梦想。
时间到เ了20่06๔年，股市走高，人们争相分享资本市场的牛市盛宴，各家保险公司纷纷“识时务”地推出投连产品。但是面对资本市场的狂飙猛进，作为ฦ国内保险行业先锋的平安却直按兵不动，使媒体产生了强烈期待。2๐007年9月8๖日，直不见动静的平安突然宣布在北京上海广州ะ等全国20่个ฐ城市推出银保投连产品，消เ息甫传出，立即引起业界ศ强烈关注。“作为国内保险巨เ头之ใ的中国平安再次杀回投连险市场，意味着此前直被合资保险公司把持的投连险市场格局面临ภ洗牌。”
第十章行动与反思1้0
时隔8๖年，平安重返投连险市场。
访谈记录
作者：投连险的开发推广对公司来讲，是必须要走的路吗？
吴平：当时公司处于个压力重重的困难时期，利ำ率调整导致公司承担了巨เ大的利ำ差损，同业的竞争又进步导致业务队伍萎缩，这些共同的结果就是公司业绩规模在下降。传统产品变得不能适应客户各类新า需求，保险行业进入了转折期。公司需要找出路。“找出路”是为了使平安和保险业走出低谷和困境，这是开发投连险等新า产品的内在动力。
作者：但对于投连险的推出公司内部还是有分歧的。
吴平：当时有个ฐ项ำ目组负责研究，还前往新า加坡保诚公司等考察。但考察回来后，不少人都很担心，没有太大信心。虽然当时公司内部ຖ有分歧，但大家认为ฦ大方แ向是对的。只有投连险才能ม挽救公司。
作者：即使冒着风险？
吴平：投连险的发展历程和要遭受的挫折，全世界都样，无人能例外。当时保监会的吴小平主ว席就对公司管理层说过，你们搞投连险，就是第个ฐ吃螃蟹，要做好准备。不做投连，公司可能更惨，更没有出路，业务萎缩，财务吃紧。我们相信在学习借鉴国外经验的基础上，可以避免他们曾经犯过的失误。
作者：现在来看，投连最大的问题和隐患在什么เ地方แ？
吴平：第，基本的制ๆ度没有坚持执行，包括电话回访制ๆ度销售资格控制ๆ等，各地机构因为ฦ业绩的压力有些片面地追求规模。管理上没有控制ๆ好节奏，过于乐观，导致业务速度进展太快。非传统险部作为过渡经营部ຖ门，负责培训和规则的制定，营销部ຖ又管实践，这其中ณ存在着规则与管理的严å重脱节。当听说公司把营销资格的管控下子放开了，我就觉得“这下糟糕了”！
第二是形势的变化，股市由牛市转熊市，投连账号压力变大。不少业务员没有信心，不敢跟客户讲清楚10่年后才见收益的事实。业务员不敢见客户，这让客户很恐慌，又造成了恶性循环。其实客户未必是找麻烦，他们只是需要多得到เ些信息。
第三，业务员的流动太大，不少离职业务员鼓动客户退保。市场不好是诱因，也有同业打击的因素。
作者：投连的问题可不可以避免？
吴平：对于公司来讲，是应该避免的但未能ม避免。各国的投连险推出的早期也出过这样那ว样的些问题，但人家出问题，不意味着我们也要出问题。
作者：是不是推出得过早了？譬如时势不对。
吴平：说投连险是不是推早，现在是不是才合适，这类说法是没有意义的。投连险的产生与发展是个ฐ过程，投资也是具备不确定性的，我们必须ี清醒地长期地来看待投资。在中ณ国保险业已经走过的3๑0年历史中ณ，从保险业未来还要发展的角度上来看投连险会更客观。
作者：投连的开发启动了中ณ国保险业的产品革命，而它在200่4年的收尾又开启了保险业的服务革命。
吴平：在我看来，中ณ国保险业，尤其寿险业20่年间经历了至少三个ฐ革命性的变化。
是90่年代中ณ期营销方式的革命。
二是以投连险为代表的产品革命。客户需要更丰富的产品，在降息的背景下，大家需要投资型的产品，当时没有可以选择的好的金融产品。投连万能分红各险种的出现有划时代的意义แ，它们使平安与国际接轨并同步发展，适应了客户的需求市场的变化。这是个“黑白电å视机到เ彩色电å视机”的转变阶段。
第三是服务的革命，这还在进行中。投连产品的推出是具有里程碑意义แ的，对于公司服务水平管理水平的提升，对于保险业的进步发展都有积极意义แ。