开发人员30่0่0่人，其中编码人员20่00่名测试人员1000名。
系统员1500่人，其中构架人员100名数据建模人员40่0่名分析设计人员50่0名网络设计人员200名界面设计人员300่名；
1้997年9月15日到12๐月18日，场规模巨大破坏力空前的金融危机风暴席卷世界。在西部软件园的园区内，宋如华"ิ高筑墙，广积粮"，他抛东软的"ิ小家子气"，开凿出了"ิ世界湖""中ณ国湖"与"四川ษ湖"，寓示托普立足四川ษ面向全国走向世界ศ。西部软件园是宋如华玩"资本空手道"的第个工具。从1้99๗9๗年起，宋在各地大搞软件园圈地圈钱，其中的经验大多来源于此。幸福来得如此突然，犹如剂"迷魂药"也将他推向了"市场投机"的深渊，将他原本为人师表时积习的点诚信和书生意气荡涤空。
托普出川：玩的是"苦肉计"1
我们所有的行政事务都由服务中心来完成，由á集团服务中心与上海服务中心具体实施ๅ，为什么从资源管理部门转化为ฦ服务，是有目的的，我们确立以领导下的以经营为中心的公司管理体制，其他部门都要服从于这个中心，在这个ฐ基础上，能运营的就运营，能服务的就服务，实在需要的才进行管理。服务系统要尽量减少管理环节。现在，我们托普的高层管理太多了。其实人多也不要紧，管理层次不能多，各人的职责要明确，对谁负责要明确。服务系统中也要引入竞争，谁干得好就让谁来。
第六，我想谈谈的服务系统。
由于上市公司资金的使用需要董事会和股东大会的审议，为ฦ便于运作，托普集团采取以存款担保的方แ式从上市公司"ิ掏钱"，集团金融部做好抵押贷款合同，直接到托普软件盖章。由于有关负责人百般拒绝，只好以盖法人章代替亲笔签名。对此，宋如华大为不满，纸通知把集团内部各子公司的公章法人章全部收到เ集团档案馆，实行统管理。
资金到账，仅仅是资本运作成功的第步。如何把资金至少在表面上合理合法地从上市公司倒腾出来，满足"托普经济帝国"ิ大规模扩张的需要，成为宋如华的心病。
5月23日，北京钓鱼台国宾馆，以托普为主ว体投资兴建的"西部ຖ软件园"ิ入选首批4家国家火炬计划软件产业基地。从托普险些"ิ破产"ิ到依靠贷款艰难闯过"鬼门关"ิ，再到现在"不小心"傍上国字号牌子，短短年半，宋如华就彻底扭转了颓๙势。
因为在托普集团内部，新的领导班子调整工作也即将完成，这是自199๗6๔年内部ຖ"叛乱事件"ิ以来的第次调整。宋如华是集团公司首席总裁，资深总裁是戴礼辉，执行总裁是李智；同时宋如华兼市场管理委员会市场营销部总裁品牌部执行长电机部筹负责人贸易部ຖ执行长，高云秋任行政管理委员会管理部总裁é兼财务部总监，杨秉楠任行政管理委员会管理部副总裁兼发展部ຖ总监人力资源部总监，卢柏明任市场管理委员会市场营销部副总裁é兼系统集成部执行长工程部总经理金税系统事业部总经理，李正彬陆兆祥任系统集成部助理执行长，李正彬同时兼任信息系统事业部总经理，陆兆祥同时兼任显示ิ系统事业部总经理，文凌任工商系统事业部总经理，技术生产管理委员会研发制ๆ造部总裁是鲁副总裁是潘美莲，周涛任商务部总经理等。
寒风扫树，落叶打肩。外面的风阵比阵紧ู，又个冬天来了。
正当大家对未来充满美好期待时，母亲的早ຉ逝让全家措手不及，悲伤的气氛犹如那ว夏天的滚滚乌ไ云，把宋家的上空挤了个满满当当。7岁的宋如华有种从山顶跌入谷底的压抑，他哭着闹着要妈妈，早早懂事的姐姐擦干眼泪，把搂住他
3๑工作效率为什么เ不高：办事效率不高，我认为ฦ有三个方面原因，是级级地向上请示，件事情有很多人签字，等字签完了，时间也耽误了，这是授权不明；二是部门之间职责不清，没有明确规定这件事情由谁负责，谁配合；三是缺乏工作流程的有机接口，两ä个ฐ部门制ๆ定的制度之间没有接口，具体工作之ใ间缺乏衔接，比如财务部需要某部门提供个什么数据，可能ม后者就没有这样的数据。建议每件事情的决定只由á两个ฐ人签字："官"ิ"僚"，只要分清各"官"有什么决定权就可以了；部ຖ门之间进行疏通和衔接。
4权力与利ำ益的匹配：让赚钱的人有权，花钱的人无权或只能ม按授权办事。个ฐ部门如果超额完成了公司规定的利润指标，现金又是正流量，则部门负责人对超额部分有决定权；如果是用股东的钱去做事，就没有决定权，需由股东或其授权人决定，总之不能拿股东的钱去冒险。
5薪资体系不宜刀切：对于经营部门，从"基本薪资+效益薪资"ิ模式逐步向完全的"效益薪资"过渡，效益薪资直接与经营毛利挂钩，限定比例，上不封顶ะ，鼓励致富。部门留แ多少人，薪资谁高谁低，由á独立承担经营责任的部门负责人去决定。对于资源服务部门，确定统的薪资标准，但要与公司整体效率和个人工ื作绩效挂钩，并坚持实行末位淘汰。
个曾经的托普人的心里话
偶然间看到宋主ว席的新年致辞，感受颇多，作为个曾经的托普人，总觉得应该将自己的点看法说出来。
虽然自己现在已是"局外人"ิ，但看到เ宋主席对这几年来工作的总结与反省，依然让我十分感动，我相信每个ฐ对托普有感情的人都会有着和我样的感受。是的，就像主ว席说的虽然已经离开托普，公司的名誉依然与我们每个ฐ托普人有着密不可分的联系。
当然也正是因为这个"局外人"的特殊位置，才让我有了与大家不同的视角。
在离开托普的这年多里，我直关注着公司的发展与变化。有人说我曾经经历的，是托普最为ฦ巅峰的时期；但我自己并不这么เ认为因为在我看来，目前的困难虽然很大，但还没有到เ足以将托普击垮的刻，只要能正视困难及时调整，托普必将迎来更加辉煌ä的明天。
而就目前来说，对于公司确实也到เ了个紧急关头。托普怎么了？正如主席总结的，这是长期以来点点滴滴积累็沉淀而出的问题。从我的角度来看，公司这几年虽然直在高速发展，然而也正是因为ฦ长期以来在公众目光的瞩注视下，被记者的镁光灯所包围，因而才造成了我们工ื作中的些失误。
企业形象的建立与保持
长期以来，我们不断地与各级政府各类媒体接触，期望能ม得到เ好的回报得到政府的大力支持媒体的正面报道；然而所有做过市场的人都知道，这恰恰是个永远填不满的无底洞，它们总是需要不断的打点不断地满足；于是，当我们在频繁的机构变更不断的人员更新า过程中，旦稍有疏忽，就会冒出这样或那样的阻碍，遭遇各种各样的困难。然而，面对这样的情况，公司在处理方式上也确有失误：味的冷淡味的反目成仇，只能给自己้树立更多的敌人。
就我的个人看法，认为公司应加强企业形象的管理不能ม仅仅借助于公共关系部这么单的手段，因为作为ฦ托普而言，公司并不是没有知名度，在某些时候甚至是"名声过大"，才会让原本不大的事给自己้带来了太多不必要的麻烦。因此，我们应该换个ฐ角度加大公司"ิ美誉度"ิ的宣传。
1利用媒体
我们应该利用现有媒体资源，加强关于托普技术成果技术创新的宣传报道，定期在专业报纸杂志及网站上以用户名义发表些关于公司已๐建成项目的技术论文，"制造"ิ正面新า闻以应对外界ศ对公司"没有核心技术"的指责。
2๐建立自己的媒体，加大企业文化企业技术成果的宣传
长期以来，我们给用户的宣传资料中只有托普画册托普典章托普之ใ路再加上几期托普报以及相应的产品白皮书；除了信息单之外，更重要的是，没有个ฐ相对经济的手段来与客户保持长期的联络。但纵观国内其他上规模的企业万科有他们的期刊万客会，对公司文化理念进行宣传，被誉为ฦ业界的"管理艺术杂志"ิ；东大有他们的软件工程师，对东大的技术产品应用案例进行变相宣传，甚至被行业的技术开发人员作为技术期刊自费订阅相比之ใ下，我们的宣传工具媒体，对公司的业务就显得作用不大。
3整合集团力量，对政府机构行业性大客户本部进行统商务联络
随着公司机构的不断改革，公司99๗年的确立的"ิ扁平式机构组成"已变得越来越"纵深"ิ，每个不同的专业集团都有着自己的利润考核指标，相互之间的"互通有无充分利ำ用已有资源"都成了次次有关价格的商务谈判，于是许多业务部ຖ门就只好为了各自己的项目，对同个客户"分头行动"ิ，其导致的直接后果是：既浪费了公司的资源，重复投入；又在客户心理上造成了"各自为ฦ营"的不好印象；最糟糕的还在于加大了"内耗"，降低了办事效率，与分秒必争的市场竞争环境格格不入，往往对公司经营经济收益带来不可弥补的损失。
场无疾而终的"反省"运动3
相反，如果我们集中公司的优势资源，建立专门的部ຖ门，规范地有计划地对相应机构进行联络，与之ใ保持长期联系，了解国家行业的相关政策信息及时将相关信息反馈到เ公司相关业务部门，有计划ฐ地进行地区市场活动；及时参与同公司公司产品有关的资质认证入网许可等工作，方แ面宣传企业技术产品，另方面为线市场业务人员提供高层商务支持。我们可以设想，如果有这样个不以利润为ฦ考核指标而以他们配合各业务部门签下了多少合同为ฦ考核指标的部门存在，可以为公司节约创น造多少财富？
二公司的经营管理机构调整
说到เ这个ฐ问题，我很有点自己在班门弄斧的感觉，不过，从我这样个"曾经的中管"的角度来看，也许与些人的看法很有些差别ี了，因此也不妨叙。
1้机构调整的频率
当我到其他公司去应聘的时候，有人问我"你也算是托普曾经下文任命过的高管，那你如何看待托普三个ฐ月变的机构调整？"业界许多人都认为：托普是个ฐ"很奇怪的企业"。
是的，在界，不断的更新是需要的，但对市场人员三个月就调整次的做法，我私下认为真的是值得商榷。
我在托普的时候也常对自己部ຖ门的员工说，公司的制度就是为ฦ了增加大家的责任感紧ู迫性，所以大家应该将压力变成动力，认真做好工ื作。可是从内心来说，我直到今天还记得：20่00年年中ณ时，宋总要求每个事业部的负责人当面汇报今后的发展规划产品市场预ไ期；然而就在我们花了个月的时间市场调查认真准备，提交了份连自己้都感到เ鼓舞的报告后，事业部撤消了，人员分流了。可是到2002年，我们当初ม的规划预ไ测被证实，前期市场投入也终于见到了些回报，而当时事业部的人，却只剩ທ下个人还在公司从事该行业。时过境迁，可当初的战友们再聚首时，每每说及此事仍不甚唏嘘。
当然，这只是很片面的个ฐ事例；但推而广之ใ，纵观公司上下，市场业务部门的中管人员中ณ，有几个ฐ是有两年以上当地本业务从业经验的？大家都知道：市场人员是第年熟悉情况第二年培育市场，第三年才能开花结果，试问：个ฐ负责人连两年的当地工ื作经验都没有，如何谈得上拓展新า市场？
2公司中层业务骨干的培养与保护
说到了市场管理，就不得不说说公司的"中管"和"资深员工"ิ了。
记得主席曾在大会小会上很多次地提到"中层管理人员是公司的中坚力量"ิ，"资深员工是公司的财富"，然而，从我这个局外人的角度来看，随着公司机构的不断调整，"ิ中ณ管"和"ิ资深员工"已经成为历次调整中受冲击最大的层面。
先说中管，以前的高级经理，乃ี至总经理，如今在公司似乎已经不再属于"管理层"，而是实际意义上的业务人员，无论从待遇从发展空间来看，这些位置都不再像2001年以前那么值得让人尊重旦ຆ公司机构调整，可能在三个月内你的名字就可以从所有的任命文件中ณ消เ失。
说起来这像是牢马蚤话，可如果细想下，他们作为线的市场业务负责人，如果就这样轻易流失了，会造成多少的信息和资源流失？积累็到起，对公司会造成多大的损失？抛开极个别素า质确实不高确须ี弃之的人不说，其实谁又能ม说这些被分流下岗的人当中个个都没有点能力？对公司毫无益处？特别是看到เ近来公司的高管甚至是资深员工ื中也有人陆续离开公司，我不禁疑惑难道说他们真的就对公司没有感情？没有留恋？我自己้离开公司时尚且不舍，他们当中有些人已๐同公司风雨同行了如此之久，为ฦ什么也都就这样离开？有人说他们是"ิ不能与公司共患难"，也有人说他们是"受不了降薪"ิ，可我不这么认为当初个ฐ月的工资只有几百块时，他们不样坚持了过来？细加打听，才依稀明白了他们的些苦衷：
试想，当你服从公司发展需要，从个岗位走下来，来到新的工ื作岗位上，你的上级告诉你"ิ我这里安排不了你"；试想，当你负责的部门在机构调整中划ฐ给了其他法人公司，新来的领导对你辛苦耕耘的成果笔勾销，年度考评时不闻不问只打上个"差ๆ"；再试想，当你作为资深员工ื想进入其他部门时，领ๆ导以种说不清的口气说上句"又是个老员工"ิ如此种种，不而足，你的心中会有怎样的感受？
换个角度想想，这些老员工ื们，正是为了托普默默奉献的代正是他们的共同努力，才使托普从个默默无闻的小公司天天发展壮大，才有了托普的辉煌，也正是有了他们的甘于奉献勇于牺牲的精神，才使得公司的各项改革措施得以顺ิ利实施ๅ；随着公司的发展，长成的梧桐树招来了更多的金凤凰，又是他们甘当人梯，将新人推上比自己更高的领导位置。有人说他们的学历低了，不适合领导岗位；有人说他们疲了，没有了冲劲；而事实上，大多数的老员工ื并不是这样，他们并没有躺在功劳簿上指手画脚，他们同样在不断ษ地调整自己充实自己提高自己；然而，公司是否又给了他们发展提高的空间？远大集团的老总说过"ิ人才，不仅需要引进，更需要通过努力在企业内部不断地培养"ิ；而我们的公司在近两年中对待这个问题是不是过于掉以轻心？
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场无疾而终的"反省"ิ运动4
当出现有人“把公司的钱揣入自己้的兜”时，人们总认为是那些老员工素质低下，但真正计算下，不难发现：其中ณ的老员工ื倒是少数，更多的是些作为ฦ人才引进的“凤凰”，他们拿着公司的高薪，享受着公司给予的优厚待遇，却私下给自己跑生意开公司，更有甚者，将公司巨款席卷而走，还在外面大言不惭地夸耀自己的“能力”。
对比之下，孰高孰低不言而喻。因此，我倒是建议公司在人才任用时，应真正做到宋总在1999年会议上所说的——先考其德，后较其才。同时，加强对员工ื的培训和培养，选拔批对公司感情有忠诚的老员工重点培养，并逐步任命到重要岗位，提高企业的凝聚力和战斗力。
3学习共产党的优良传统，思想政治工作应走在切改革实施之前
从封建社ุ会到社ุ会主义แ新า中ณ国的成立，共产党的成功之处就在于，她开始就把思想政治工作摆到了无可替代的重要位置，因此才能团结起不同阶级的力量，实现红色政权的确立。
作为个企业也是样，如果思想不能沟通，那再好的管理理念也不可能收到实际的效果。我们的托普在近两三年间经历着重大的变革，但是也正是因为公司规模的膨胀速度过快从1999年的200่0人到เ200่3๑年的6000人，宋总离大家的距离也越来越远有时都觉得有点遥不可及了，公司的领ๆ导层也越来越“纵深”，于是普通员工ื也就越来越不明白公司究竟要做什么เ，心理距离更是越来越远，企业的凝聚力向心力也日渐削弱，于是才会有了今天的状况。
如果我们换种方แ式，在每采取项举ะ措之ใ前先做好员工ื的思想动员，提高大家的主人翁意识，那在实施的过程之中ณ是不是会少些阻力，多些理解与支持呢？
以上仅仅是我的些个人看法，言不成物，且多有偏谬，望多多指正。总之，作为ฦ个曾经的托普人，我深知就算离开了托普，走到哪儿别ี人也会说“那人是托普出来的”，因此我希望公司能ม够天比天更加繁荣兴盛，也希望托普在宋总的带领下能ม够迎来更加辉煌灿烂的明天！
"ิ没有子弹，心里就发慌"
"谁能ม挽救自己？"ิ2003๑年3๑月21日，在托普集团20่03年东南地区工ื作会议上，宋如华发出了如是感慨。宋如华要求大家必须正确处理好社会上对托普的"各种复杂状态的关心"，要充满对托普事业的"热爱"。中ณ国抗战之ใ所以打了8年，宋说就是因为ฦ汉太多，托普事业还不成熟ງ，托普的"ิ叛徒"ิ也不少。
宋如华提出了几条措施：是通过"ิ严格的考核"ิ来确定员工的去留แ和升迁，迅速地激活和消除多余的人力资源；二是盘活资产，变成可流通的资金。"没有子弹，心里就发慌"ิ，宋说。不过，他仍然认为ฦ"ิ200่3๑年春天是新的轮机遇和挑战"，尤其是"华尔街对托普很看好，很多金融分析师对托普兴趣非常大，这表明托普还非常有发展潜力"，只要"紧紧依靠自己้，依靠托普事业的全体员工"ิ，托普依然能ม"开创新轮的事业"ิ。对托普200่3年的业务，宋如华强调了三个方向："物流服务""ิ在线培训"和"健康护理"早在20่0่2年，他就坚持认为"教育产业"和"ิ医疗卫生"是两ä个"永不衰落的产业"。
3月，宋如华还对托普集团进行了最后次调整。他按照区域又将托普集团划分为ฦ成都托普集团上海炎黄在线集团和北京迈托普集团，其中成都托普集团下辖华中ณ华西西南等片区，业务范围包括信息技术产业教育产业生态产业等；上海ร炎黄在线集团下辖华东华南等片区，业务范围包括信息技术产业物流产业教育产业等；北京迈托普集团下辖华北东北西北等片区，业务范围包括信息技术软件硬件产业等。托普投资控股集团主ว要负责集团内股权资产等长期投资的政策制订及监督实施。
宋如华认为这次调整最为"ิ完美"，使得"集团各层级职能职责更加明晰，管理服务环节流程更加精简规范，责权义利更加明确和高度统"ิ。
就像艘折楫断桅的驳船，托普在茫茫大海中时隐时现